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1
关于销售流程
设计销售流程的目的
处理复杂问题的方法中分而治之，设计销售流程的首要目的是确保销售周期内销售团队在正确的时间做正确的事，寻找销售环节中的关键障碍点，如报名投标就是一个关键障碍点，错过投标报名截止日期就无法参与项目。
大客户的B2B销售是团队协作行为，设计销售流程的次要目的是约定内部协作和管理流程，包括分析销售漏斗。
销售团队的发展离不开新销售的加入，设计销售流程的最后目的是沉淀销售经验形成销售手册，关于销售手册编制可参见前文《编写《企业销售手册》让销售团队可复制》。
销售流程组成部分
一个销售流程需要包括以下组成部分：
1,销售阶段和里程碑
根据销售环节的关键障碍点将销售过程分为若干阶段，关键障碍点成为销售流程的里程碑，是商机准入和放弃的标准。通常客户的采购流程是划分销售阶段的重要依据，包括预算节点、购买流程启动节点、合同签署节点和结项节点等等。
2，关键销售活动
划分了销售阶段除了能出来个销售漏斗，其他没什么用，关键是要明确这个阶段需要完成的销售工作，如报名投标、收首付款等。
3，协作
从前面提到的第二个设计销售流程的目的看，需要约定每个关键销售活动由谁负责完成，谁负责支持和管控，明确销售团队在其中的职责，如POC由售前人员人员负责完成，产品参数需要产品经验审核等。
4，交付件/标准
交付件是每个销售阶段结束到达里程碑的阶段性成果，或者是收到的重要客户文档，如需求、招标书、投标书、报价表和合同等，从管理的角度可以明确交付件的检查标准，作为衡量商机赢率的重要依据，如POC成绩和从招标书中ygwd评估我们对客户需求的影响程度等。
5，方法/经验/规范
从前面提到的第三个设计销售流程的目的看，需要提炼销售人员完成关键销售活动的经验，如催款经验，赋能销售人员完成关键销售活动的方法，如谈判工具，制定必要的管理手段，如报价审批权限和合同审批流程等。
不同的销售流程
简单销售是一两次客户拜访就可以完成的销售，通常将客户拜访流程作为销售流程。
大客户销售会区分独立的客户关系管理流程、商机推进流程和客户拜访流程。如果有固定的合作伙伴体系而非在具体项目中寻求合作伙伴支持则需要独立的渠道管理流程。
to小B或SaaS销售通常将客户关系管理流程、商机推进流程和客户拜访流程混合为一个销售流程。同样如果有固定的合作伙伴体系而非在具体项目中寻求合作伙伴支持则需要独立的渠道管理流程。
每个销售组织要从自身销售场景出发，寻找关键障碍点（里程碑），拆分销售阶段，并且提炼关键销售活动、交付件、协作和方法/经验/规范，在实践中不断丰富和体系化，最后形成销售组织的《销售手册》。
一个销售组织面向的客户细分不同，产品或解决方案差异化程度不同，合同规模不同，可以有不同的销售流程。
我们后面的销售流程只是指商机推进流程，关于客户拜访流程可参见前文《如何开启成功的客户拜访之旅？》，客户拓展流程和渠道管理流程后面会专门介绍，有兴趣的可持续关注。
2
关于销售阶段
不同销售场景销售过程中商机推进的关键障碍点不同，销售阶段也不同，但还是有普通可遵循的规律。
我们可以将传统文化作为思考问题的框架体系，作为朴素辩证法的易经将万事万物的发生发展过程分为六个阶段，这就是易经中每个卦象设计六条爻线的依据，从而得到可参照的销售六个阶段如下：
初始-客户管理阶段
万物始于混沌阶段，我们与客户本来互不了解，在各自的轨道上行进，通过双方品牌影响力、销售人员的触达甚至客户的主动接触双方开始相互了解，这时可能还没有具体项目在探讨，但必定存在潜在的合作点，客户内部的业务问题在逐步显现，新的创新业务机会在逐步浮现。
我们将这个阶段称为客户管理阶段，里程碑是客户存在潜在需求，如果客户有了潜在需求，销售阶段将进入下个阶段，当然这个潜在需求可能只是销售人员的认知，还不是客户的认知。
易经告诉我们的智慧是“潜龙勿用”，销售的投入只是在相互加深了解，暂不需要投入其他团队资源，不需要天天展示推销产品。
萌芽-需求激发阶段
有了潜在需求后，引导客户意识到潜在需求的存在，引导需求逐步变得重要和紧急，值得客户付出资源去解决。销售人员的关键动作是激发客户的潜在需求和irnt激发客户的需求动机。在差异化或集中化的竞争战略中，这个阶段是最关键的致胜阶段。
我们将这个阶段称为需求激发阶段，里程碑是客户认识到潜在需求且认为潜在需求重要紧急从而成为明确需求，大客户通常开始申请预算或提出规划，预算批复或规划批准意味销售进入下个阶段。
易经告诉我们的智慧是“见龙在田，利见大人”，特别需要销售人员在此阶段的价值，让客户有如梦初醒的感觉。
生长-技术评估阶段
有了明确需求后，客户会搜集研究市场上不同的技术解决方案，一方面评估技术可行性，另一方面比较各家解决方案的优劣。销售需要在此阶段确保自身解决方案擅长的都是客户需要的，不擅长的都是客户不太需要的。
我们将这个阶段称为技术评估阶段，里程碑是客户找到了可行的技术方案，大客户会申请项目进入购买阶段，销售进入下个阶段。
易经给我们的智慧是"终日乾乾"，乾乾是很勤奋的意思，销售能够感受到这个阶段客户会对我们的产品或解决方案提出各种质疑和测试，恨不得先给他们用上再说。
行动-商务评估阶段
大客户通常有严格的供应商管理制度和购买审批程序，客户技术团队完成技术评估后会由购买决策机构对是否采购进行审核，有专门的供应商管理部门从采购流程和供应商资格层面进行评估。
我们将这个阶段称为商务评估阶段，里程碑是客户有了可选供应商，从采购制度和谈判的角度客户会有几个合格的供应商，但也会有供应商的倾向性，销售进入下个阶段。
易经给我们的智慧是“或跃在渊”，跃是上天堂，渊是进地狱，也就是说商务评估阶段就已经基本决定了销售的命运，后面只是程序而已。
小的B端客户通常不会严格区分技术评估和商务评估阶段，面向小客户的销售流程可能会将这两个阶段合并在一起。
成功-招标谈判阶段
客户有了供应商货币性后要履行购买程序，国有资金和大的采购通常会有招标环节，双方对具体购买细节进行商务谈判，直到签署合同，支付首付款。
我们将这个阶段称为招标谈判阶段，里程碑自然就是合同，销售的业绩基本就已经在手了。
易经给我们的智慧是“飞龙在天”，当然是最值得庆贺的时候，这就是”九五之尊“，乾卦的第五个爻。
面向标准化产品的销售通常直接从招标阶段开始介入，没有前面几个销售阶段。
结局-交付实施阶段
B2B销售很少是一手交钱一手交货的业务，双方签署合同后会的合作标的的研发、生产、装配工作，也可能是持续的供货。
我们将这个阶段称为交付实施阶段，以客户的成功作为整个商机的结点，当然销售人员必须收回全部合同款项才是商机的结束，甚至才能拿到销售提成。
易经给我们的智慧只是“亢龙有悔”，客户的需求通常与我们的产品或方案都会有一些差距，每个项目的合作都会推动产品或解决方案的完善，销售人员在交付实施阶段需要管理客户的期望值。
3
商机五要素
销售环节中的所有销售活动是为了推动商机前行并提升商机赢率，需要对商机做系统性分析评估，制定正确的销售策略。
在《价值销售》一书中我们提出商机评估的五要素NSABC,分别是需求（Needs）、解决方案(Solution)、决策(Authority)、利益(Benefit)和竞争(Competitor)，NSABC五要素比BANT和NEAT更加全面。BANT是预算（Budget）、决策（Authority)、需求（Needs)、时间Timeline，NEAT是需求（Needs）、经济影响（Economic Impact)、决策(Authority)、时间（Timeline)。这里的时间Timeline我们都在销售流程层面分析，加入了重要的解决方案和竞争分析维度。
关于NSABC五要素可参见前文《销售工具1：销售五要素，销售的5W2H》。
有了时间维度的销售流程和信息评估维度的NSABC五要素，我们就容易提炼关键销售活动。
这里我们引入SPI的解决方案销售的客户不同阶段关注点不同的下图的理念，客户在不同销售阶段对NSAB四个要素关注度不同，对竞争要素需要持续的关注。
我们将前面的第一个销售阶段客户拓展阶段纳入另外的客户关系管理流程，在后面五个销售阶段中分别围绕NSABC五要素进行经营，思考如何保证在NSABC每个维度上都确保商机可控，形成25个关键销售活动，具体如下文:
需要提前说明的是，不同阶段的关键销售活动有时间上的先后逻辑，同一阶段的关键销售活动则不一定的严格的时间上的逻辑。
4
需求激发关键销售活动
为了让客户的明确需求在对我们最有利，销售人员在需求激发阶段的关键销售活动包括：
秉承“潜龙勿用”的易经智慧，此阶段工作主要是销售人员完成。
在完成了需求激发阶段的关键销售活动后，销售人员应该可以制定正确的竞争策略。
根据竞争优劣势，销售人员可以有不同的竞争策略，可以做大做强，可以速战速决，甚至可以放弃。
下面我们具体介绍每个关键销售活动。
激发需求和动机
这是从需求要素分析而来的关键销售活动，目的是让客户有了明确需求或显性需求，销售拥有了一个真实的商机。
SPIN理论提出销售人员发现客户的潜在需求并不重要，最重要的是激发客户的需求动机。
现今与SPIN年代不同的是客户很少有明显的问题需求解决，大部分需求来自客户业务的创新，激发客户的潜在需求非常重要而且非常困难，这是一个优秀的价值销售与普通销售的根本区别，是价值销售转型的关键能力障碍。
价值主张创新
这是从解决方案要素分析而来的关键销售活动，不同的客户有不同的购买同一产品和服务的原因，何况价值销售针对的是差异化解决方案的销售，销售需要针对不同客户的业务形成相应的价值主张。
价值销售不是标产品和服务价值主张是解决方案的出发点，根据价值主张销售就确定了一个解决方案的基本框架。
在前文《连接产品和客户业务的价值主张引导画布》中我们提供了一个激发客户需求和动机，并针对需求和动机提供解决方案的思维工具。
识别关键决策人
这是从决策要素分析而来的关键销售活动，目的是得到关键决策人对销售的价值认可 ，欣赏销售人员提供的信息和观点，愿意与销售人员就业务创新和业务优化进行探讨。
关键决策人是在客户内部推动通过购买进行业务创新或业务优化的人，是我们进行需求和动机激发的主要对象，他需要对项目的成败负责，还需要有能承担相应责任和调动相应资源的层级。
价值销售针对的销售场景是差异化甚至创新的解决方案的销售，客户的采购部门、技术评估部门和业务部门通常相应是标准化产品、差异化解决方案和创新解决方案购买的关键决策人，当然还需要结合具体客户不同部门的话语权和相应决策人的主动积极性来识别关键决策人。
评估商机价值
这是从利益要素分析而来的关键销售活动，目的是评估商机对客户的业务价值回报和我们的投入成本，衡量业务问题重要和紧急的标准是这个业务问题的投入回报高于客户其他业务的投入回报。这个评估是后期销售人员报价和谈判的依据。
在激发客户的需求动机时销售人员需要分析业务问题解决给客户带来的深远影响，深的影响是指对其他相关业务和相关人的影响，远影响是提对未来带来的影响。
大客户会在这个阶段提出内部预算申请，销售要争取帮客户撰写预算申请的机会，跟进预算批复f进度。
分析竞争格局
这是从竞争要素分析而来的关键销售活动，目的是分析可能的竞争对手，了解竞争对手的参与情况，做到知已知彼。
同样的业务问题可以有不同的解决方案思路，销售人员要延伸竞争对手的范畴，包括类似商业模式和解决方案思路的竞争对手和跨界的竞争对手，甚至有颠覆了此需求的竞争对手。
5
技术评估关键销售活动
为了保证我们的解决方案技术评估成绩最好，销售人员在技术评估阶段的关键销售活动包括：
秉承“终日乾乾”的易经智慧，此阶段工作需要技支持团队的紧密配合。
在完成了技术评估阶段的关键销售活动后，销售人员应该可以调整竞争策略。
根据技术评估的优劣势，销售人员需要不断的引导客户的认知并优化我们的解决方案，可能使用竞争矩阵来优化我们的竞争策略，具体可参见前文《销售工具3：竞争矩阵，评估胜算如何，计划销售活动》。
常遇到的情况是销售并没有系统性与客户验证过客户对各项评估指标的重要性的认知，所以无法梳理出下面这个竞争矩阵。
下面我们具体介绍每个关键销售活动。
引导评估需求
这是从需求要素分析而来的关键销售活动，目的是确保我们擅长的都是对客户重要指标，我们不擅长的都是对客户不重要的指标。
需求激发阶段的需求偏重业务需求，技术评估对应的需求更多是技术层面的需求，是服务于业务需求的技术指标。
同样的业务问题可以有不同有解决问题思路和不同的技术实现方式，销售人员要从客户业务角度出发引导技术需求指标。
限于资源客户只会对有疑义的技术指标进行验证，销售人员可能通过沟通影响技术评估内容。
技术评估手段有很多，可以是技术研讨、参观、原型验证、具体测试等等，销售人员要引导客户的技术评估手段，一方面是为了凸显我们的优势，另一方面也是为了管理我们配合技术评估成本。
完善差异化方案
这是从解决方案要素分析而来的关键销售活动，争取让客户倾向于我们差异化的解决方案，避免陷入价格战，至少确保解决方案能入围，这是技术评估阶段最关键的销售活动。
价值销售的解决方案需要根据市场需求不断创新，而B2B销售的市场需求更多来自一线客户的需求，每个商机的技术评估验证都可能会推动解决方案的不断完善，更贴近客户的业务需求。
影响关键人态度
这是从决策要素分析而来的关键销售活动，在需求激发阶段我们需要得到客户对销售的价值认可，在技术评估阶段我们的目的是得到关键决策人对我们的解决方案价值的信任。
通常具体的技术评估工作由关键决策人下面的具体技术人员或专门的并列的技术团队来负责，销售人员需要妥善处理关键决策人部门与客户技术团队之间的关系，关键决策人下属的技术人员也有可能会排斥销售与关键决策人的沟通。
销售需要明确差异化方案或创新方案是业务驱动的方案，需要坚持从业务需求的角度与关键决策人进行沟通，表现出足够的自信，不在技术层面纠缠。
销售还需要明确了解客户的技术评估结论和关键决策人对我们的倾向性态度，及时进行干预，争取帮助客户撰写技术评估报告的机会。
项目成本分析
这是从利益要素分析而来的关键销售活动，目的是对商机作成本分析，评估我们的成本优势，结合成本分析对解决方案作优化。
公司的产品不是零成本的，需要从每个商机中收回研发成本，需要根据产品价格政策估算产品成本。
产品定制和服务成本需要根据人力投入估算项目成本。
解决方案中外购的硬件与人力也需要筛选供应商，做成本评估。
分析竞争形势
这是从竞争要素分析而来的关键销售活动，目的是分析技术评估的结果，有针对性的对解决方案进行调整，与客户关键决策人进行沟通，确保评估结论有利于我们，确保我们处于可守地位。孙子兵法说“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”，如果技术评估结论对我们不利，后期反败为胜会非常困难，成本非常高。
销售要了解所有参与技术评估的竞争对手，这些竞争对手可能是我们其他商机碰到过的，可以有更多的信息来源。
良好的客情关系可以让销售从参与技术的评估了解更多竞争对手解决方案的情况，了解客户对竞争对手解决方案的评估结果。
6
商务评估关键销售活动
为了保证客户将我们作为优先供应商，销售人员在商机评估阶段的关键销售活动包括：
秉承“或跃在渊”的易经智慧，客户的购买倾向其实在这个阶段已经做出，此阶段工作主要是由销售人员来驱动，调动相关的客户资源，尽可能覆盖所有的决策人。
在完成了商务评估阶段的关键销售活动后，销售人员可以持续沿用前文的竞争矩阵调整竞争策略。
下面我们具体介绍每个关键销售活动。
影响采购指标
这是从需求要素分析而来的关键销售活动，目的是将我们的优势植入到客户的采购指标中。
客户的采购指标包括技术指标和商务资格指标，两方面都需要施加影响。所有的影响都要从有利于客户业务出发，还要通过自己前期的客情关系让客户枪口抬高一尺。
客户的采购指标有必须满足项和非必须满足项，需要通过必须满足项屏蔽关键竞争对手。
竞争对手可能会在投标阶段随意应答客户的采购需求，可以将技术指标验证手段引入到招标评标环节，要求客户提供具体的商务资格证据。
采购指标中还有一个关键指标是价格分的比例和价格分的计算方法。竞争优势强的商机要争取尽可能低的价格分，竞争优势弱的商机要争取尽可能同的价格分。
价格分的计算方法也很多，可以以平均分为依据，以最低价为依据，可以约定去除不合理最低价，这里面的学问关系到后面如何报价，需要提前策划好。
呈现独特价值
这是从解决方案要素分析而来的关键销售活动，到了商务评估阶段，参与决策的通常中高层管理者和职能部门，他们对解决方案细节并不太关注，只关注供应商之间的差别，关注我们给客户带来的整体独特的价值。
销售人员要从解决方案对客户的业务价值、项目风险、供应商长期价值角度提炼我们的独特价值。
大客户都有清晰的供应商管理策略，优先选择不可替代性的、对业务影响交大的、成本占比较大的供应商，销售人员要突破当前的商机来呈现我们作为供应商的价值，有时要引入客户的主要供应商作为我们在此商机的合作伙伴，通过此合作伙伴参与后期的商务。
影响关键链态度
这是从决策要素分析而来的关键销售活动，商务评估阶段会有很多的决策环节，很多决策部门和决策人参与意见，我们的目的是得到更多决策人对我们的支持。
《战略营销》中提出了UB（使用购买影响者）、EB（经济购买影响者）和TB（技术购买影响者）的决策人角色，我更喜欢MAP的决策人角色划分。
M是Money的首字母，指批准预算的人，特别是客户的资金可能来自上级部门或银行等其他渠道，这时M角色有作用会非常大。
A是Authority的首字母，指购买过程中的相关职能部门，典型如采购部门，在差异化或创新方案销售的价值销售中，这些部门通常是万事不足败事有余的人，也是销售平常不容易接触到的人，需要提前建立连接，现上轿现扎耳朵眼有时太晚。对同质化产品的销售环节，购买过程中的职能部门最有话语权。
P是Product的首字母，指与购买产品相关的部门，可能是购买标的的使用部门、业务影响部门、实施部门和维护部门等，在差异化或创新方案销售的价值销售中，他们最有话语权。
发展内线非常重要，能提供给我们完整的决策链和决策态度。
销售要有祥林嫂精神，见到每个决策链角色都要主动呈现我们的独特价值主张。
提供初步报价
这是从利益要素分析而来的关键销售活动，客户在这个阶段会征集各家供应商的报价，销售要预先制定好招标谈判时的价格策略，提供相应的初步报价给客户。
报价体系中要包括解决方案本身的价格、项目实施和培训价格、项目后期维护价格。
一方面报价要考虑管理客户期望值，二方面在竞争情况下要保护商业机密，三方面考虑报价对与客户的整体合作的影响，不能打乱以前合作的价格体系，为以后的合作奠定价格体系。最后销售人员还要根据个人在商机中的时间精力和其他资源投入，结合个人的绩效考核指标，提供初步报价。
引导商务形式
这是从竞争要素分析而来的关键销售活动，目的是合理利用商务规则，获取最大的赢率和利润。
常见的商务形式包括公开招标、竞争性谈判、单一来源谈判和询价。
公开招标是所有供应商都可以报名，一次性报价，对我们有竞争优势的销售场景很被动。
竞争性谈判是接受到邀请的供应商才能参加，通常可以多次报价到客户满意为止，或固定几次报价，容易按照客户的倾向性选择到供应商。
单一来源谈判是只跟我们一家谈判，可以谈无数轮，问题是客户最终可以选择不采购，不过还是最容易按客户倾向性购买的方式。
询价是一次性报价，价格低者得，通常是对标准人产品的采购。
国家对国有资金和国有资金控股的采购有明确的招标法规，不过每个客户或具体的采购部门还是有一定的灰色空间和操作方法的，每个行业和区域都不同，需要销售个人的经验积累。
7
招标谈判关键销售活动
为了获取商务合同，销售人员在招标谈判阶段的关键销售活动包括：
快要“飞龙在天”，销售人员在此阶段主要是要谨慎，将工作做细，所有错误可能都无法挽回。
下面我们具体介绍每个关键销售活动。
评估正式需求
这是从需求要素分析而来的关键销售活动，目的是从客户有采购指标判断前期达成的客户购买倾向有没有发生变化。
不同的商务形式有不同有正式需求发出形式，通常需要正式报名参加投标或响应谈判。
领取到正式的采购需求后，如果发现采购指标发生重要变化，要通过内线了解这些变化背后的故事，可能有新的决策链参与，可能是有新的竞争对手加入，或者原有竞争对手对决策链中局部环节施加了影响。
根据了解到的情况，需要重新对竞争形势作分析判断，调整解决方案思路和价格策略。
提交正式方案
这是从解决方案要素分析而来的关键销售活动，我们需要对客户的购买指标作出实质性回应，作为客户最终评判供应商的依据。
回应招标环节需要按照客户的招标文件要求内容/格式/顺序制作、签名盖章、封装投标文件，按照指定时间、地点提交投标文件，参加投标会议。
通常客户会将投标文件作为合同的阶段，不同于前期发散的解决方案文档，正式方案需要更加严谨，屏蔽项目交付实施环节的风险。
商务谈判
这是从决策要素分析而来的关键销售活动，商务谈判的结果是让决策人满意，增进双方的客情关系，而不是赢取你死我活的利益冲突，因为客户有无数办法总可以撕毁或不执行达成的协议。
谈判的前提是客户没有其他更好的选择，如果我们在与竞争对手比谁的底线更低，就没有真正的商务谈判。
合同签署
这是从利益要素分析而来的关键销售活动，销售配合客户完成合同的起草、审批、签署和邮寄环节。
首付款是交付实施阶段启动的前提条件，销售在合同签署活动中要完成交付款的催收。
出奇制胜
这是从竞争要素分析而来的关键销售活动，针对有强竞争的商务背景下，销售如何能突破竞争对手惯常对我们的认知，在价格和其他方面提供竞争对手意想不到的方案。
如果有些项目到了这个阶段不什么胜算，销售要让失败有价值，可以提供错误的信息迷惑竞争对手，为其他商机竞争留下伏笔。
8
交付实施关键销售活动
为了获取商务合同，销售人员在交付实施阶段的关键销售活动包括：
易经给我们的智慧是“亢龙有悔”，这个阶段主要由售后人员完成，销售人员在此阶段主要是要协调客情关系，管理客户期望值，客户期望值源自客户感知到的价值和客户期望值之间的差距。
下面我们具体介绍每个关键销售活动。
管理客户期望值
这是从需求要素分析而来的关键销售活动，目的是依据我们解决方案的能力与客户沟通项目目标。
对客户期望值的管理从项目启动会开始。
项目交付实施过程需要双方的配合，项目效果也取决于客户的资源投入和环境，并非供应商单方面可能决定的。
项目效果还取决于产品或解决方案投入使用后客户使用和运维人员的能力。
项目实施时客户的业务可能已经与前期技术交流时不同，客户的需求也会有一定的变动。
项目所有需求不是招标文件可以言尽的，方案描述也有一定的灰度，以上这些都是管理客户期望值的依据，也是后期项目机会的萌芽。
当然客户成功是与客户保持长期合作的前提，在大的原则上要帮助客户解决业务问题，实现业务创新。
管理客户价值感知
这是从解决方案要素分析而来的关键销售活动，我们需要对客户的投入产出进行管理。
客户感知到的价值=客户感知到的价值-客户的投入。
一方面销售要尽可能向关键决策人呈现项目交付的价值，提供相关的数据和论据，便于客户关键决策人进行内部沟通。
另一方面要适当控制客户无谓的投入，没回报就别总折腾客户。
管理客户满意度
这是从决策要素分析而来的关键销售活动，尽可能兑现前期给客户的各种承诺，对不能兑现的承诺尽量做合理性解释。
客户满意度=客户价值感知-客户期望值。
对客户的满意度不要靠猜测，要直接跟客户确认，尽可能让客户在公开场合进行表达，这样的客户满意度不容易被推翻，有利于后期与客户的更多的合作。
销售要充分利用前提建立的客情关系，协调售后团队与客户之间的可能冲突，帮助售后团队与客户项目给成员建立客情关系。
完成收款
这是从利益要素分析而来的关键销售活动，销售需要配合客户对在此进行验收，收回全部合同款项。
蚕食与反蚕食
这是从竞争要素分析而来的关键销售活动，针对客户同时选择了多家供应商的销售场景，在交付实施阶段逐步赢得更大的市场份额。
选择了多家供应商的销售场景下，客户会定期对供应商进行评估，并重新分配订单份额，客户满意度会直接影响后续的订单量。
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