商机对于每个ToB销售来说，都是最最最重要的；尤其是当下的环境来看，企业需求越来越少，商机自然也就越来越少。那么如何确保少量的商机能够尽可能的多转换多赢单，就成了每个ToB销售需要思考的问题。

ToB销售在「商机跟进」的过程中普遍都会遇到很多问题，例如常见的有：1、投了大量的资源和精力，客户却突然说项目暂停了，老板不批准；2、竞对价格压得太低了，实在没竞争力；3、客户让做什么就做什么，最后客户还是不支持我们；4、跨部门资源越来越少了，内部协调资源越来越难了。

更更更难受的是，最后商机输了亦或是暂停了，还得被老板一顿批........

一、什么是商机管理

1）商机管理的定义：有效地管理从商机识别到最终成功交付的整个过程。

2）我自己理解的本质是：管理风险和有限资源，确保在投入有效资源的同时控制风险，从而赢下来并产生一定的利润。

二、为什么要做商机管理

1）现有大环境下，外部需求越来越少，内部资源越来越少，更需要对有限的商机进行管理，确保有限资源投入到合适的商机上，从而带来最大的收益。

2）在中国商业环境里，产品同质化越来越严重；甲方选型不再愿意听销售/售前讲的PPT所谓的"优势"，更愿意用商机过程里一个个细节去感受供应商靠谱还是不靠谱，专业还是不专业。所以当商机管理做的颗粒度越细时，甲方感受才会越明显。 

当然了，如果销售自身的人脉关系已经强大到可以直接搞定一切，那自然也不在我们所讨论的范畴里了。毕竟市面上99.99%的销售人脉关系都没有强大到这样的程度，仅剩0.01%这样的销售也可能早就创业当老板去了。

三、商机中销售的定位是什么？

ToB的商机往往都会涉及多部门协同，所以在讲在怎么做之前，先分享下「销售在商机中的定位」。

之前听过行业前辈讲过两个观点，非常感同身受。

观点一：ToB销售永远是单个商机的「导演/一号位」。其他所有人（例如：售前、交付、TL甚至是高管老板）都是他麾下的「演员」；每个人在这场戏中担任什么角色，怎么演理论上都应该是听销售的。

观点二：ToB销售就是「个体户老板」。个体户除了让自己赚钱之外，更需要让身边的人（无论是伙伴还是跨部门同事）一起赚到钱，只有这样生意才会长久。

四、怎么做商机管理

市面上会有很多「销售方法论」，我自己本人也看过很多「销售方法论」相关的书籍「价值型销售」、「C139控单模型」、「CCS销售方法论」、「挑战式销售」、「解决方案式销售」等等，其实每个方法论都是一个门派，没有好坏之分，本质都是为了「赢单」。

今天我们就不单独讨论某一个「销售方法论」，我自己也基于一些实践和「各类方法论书籍」提炼了商机管理的四个核心要点。

要点一：识别有效商机，非常重要！！！

识别商机是第一步，也是最重要的一步；

和很多ToB销售的交流，会发现很多人会因为商机识别不准，导致浪费很多时间精力；销售最宝贵的是时间同样最容易浪费的也是时间，但更可怕的是浪费其他跨部门同事和领导的时间精力；最后导致的就是自己在内部被打上「不靠谱」的标签，以后申请资源的时候就越来越难了。没有资源支持的ToB销售，是很难存活的，毕竟ToB业务单靠销售一个人是很难的。

那么如何定义一个靠谱商机呢？

常规的答案是:BANT - 「预算」、「决策权」、「需求」、「时间」；同时具备这四点，就算一个靠谱商机。

「预算」：面向「中国民营企业」来说有无预算并不是特别重要，但在「外资」、「国央企」来说则非常重要。

「决策权」：有发起人不等于有决策权，一定要判断发起人有没有决策能力，至少得判断有没有能力影响决策人。

「需求」：有需求不一定有商机，得判断「需求」本身痛的是谁，痛的人有没有决策权；以及「需求」如果不解决影响有多大，在内部优先级有多高；需求影响力+痛的人权力有多大=需求优先级，也就等于项目的急迫程度。

「时间」：和「预算」一样，面向「中国民营企业」来说有无具体「时间」并不是特别重要，因为他们告诉你的具体「时间」也可能随时改变；但在「外资」、「国央企」来说则非常重要。

结合我自己的一些经验，我觉得一个靠谱商机除了BANT之外，还可以加一个关键要素：是否符合目标客户的画像

目标客户画像标签可以结合自身公司的优势点去找，具备哪些标签的目标客户会为我们公司优势点而买单？（例如：解决方案能力强的公司就可以优先找一些注重解决方案的客户、产品价格有优势的公司就可以找一些价格敏感的客户、服务能力强的公司就可以找一些注重售后服务的客户、行业案例多的公司就可以找一些关注同行的客户）这里的优势点不仅仅局限于产品功能。

要点二：商机过程风险识别

1）关注竞争风险

整个商机过程中，持续关注竞争格局。有哪些竞争对手，主要竞争对手是谁？真正的做到知己知彼。不同竞争对手影响的是竞争策略，如果客户的需求我们和竞对都能满足，我们要做的肯定是引导激发客户关注其他需求，或者在现有需求上能够影响客户认为我们做的比竞对更好。

竞争管理其背后更像是客户需求管理，不要单纯为了竞争而竞争，竞争不是为了赢对方，而是为了赢客户。

之前自己打单时，会借助SWOT分析模型进行需求管理，可供参考。

参照SWOT模型分析客户需求，我们需要做的是寻找并放大优胜指标，掩盖或缩小致命指标，防止竞对唤醒沉睡指标，引导竞对优势点变成无效指标。

2）关注推进时间风险

时刻关注客户内部项目声音及反馈，要想让项目推的更快，我们要做的就是找到痛的那个人不断放大「痛苦」或者找到更多同样痛的人，让其在内部帮忙快速推动。

一般影响项目推进时间风险的情况会有：客户内部有更重要的问题发生并急于解决、痛的那个人有更痛的事、痛的那个人走了或者没有权力了

要点三：搞定人，借助他人的力量让事情本身事半功倍！

我一直认为打「单」背后就是打「人」，搞定决策链上所有的「人」这张单就能赢了。

第一步：明确需要搞谁，也就是明确「目标」。摸清楚决策链和决策机制，明确决策人、权力支持者（可影响决策人的人）、支持者（内线）。

第二步：怎么才能搞定？基于过往经验一般搞定人离不开4种方式「商务关系」、「专业认可」、「勤奋靠谱」、「人脉关系」

至于用哪一种方式，取决于销售自己擅长什么以及公司有哪些资源。

「商务关系」：简单直接，利益捆绑。这种方式最直接，比较依赖于销售对人性的理解能力。如果没有经验的销售也很容易碰到「两面派」；但这种方式往往很难搞定「老板」和「高层」。

「专业认可」：让客户认为你和公司具备解决他问题的能力，且能够随时随地的响应。这种需要的是销售具备很强的学习能力和专业能力，需要的是通过日积月累提升自我能力。通过这种方式建立的关系，往往会走的很远且很紧密；相比「商务关系」这种方式更容易搞定「老板」和「高层」。

「勤奋靠谱」：多跑多见，眼里有活，心里有事。通过勤快感动客户，让客户省心放心。不过这种方式如果遇到专业性较强的领域可能就很难行得通。

「人脉关系」：这种方式常见于行业的老销售，在行业里浸泡了很长时间有一定的人脉积累；但是单单靠人脉关系也很难赢的对方的支持，所以一般「人脉关系」+其他任何方式，往往更容易事半功倍！

要点四：有效利用资源，对内对外都要打造「靠谱」的形象

ToB销售在跟进商机的过程中，经常会调用售前、交付、产研，甚至是老板共同拜访客户。

一个聪明的销售应该学会有效利用资源，打造「靠谱」的形象；而不是一味的薅内部资源；虽说有资源支持肯定能对赢单起到一定的作用，但如果跨部门支持了很多却换来的是经常的失败和不理解，这样就容易被内部打上「不靠谱」的标签，当你真正需要资源支持的时候就很容易被大家不重视。 

职场上每个人都是更愿意支持「靠谱」的销售。

那么该如何打造「靠谱」的形象呢？

1、换位思考：不要一味的为了满足自己的需求，而去压迫他人。（常见的有：因为客户说明天就要方案，然后就去逼售前无论如何今天就得加班加点把方案赶出来）

2、不随意调用资源：这次一定需要调用资源吗？需要他人干什么？这次的目标是什么？我和其他人的分工是什么？ 具备的商机背景/前因后果有没有提前传递清楚？

3、凡事有反馈：「既然找了他人支持，就要及时反馈」，切记不要把他人当工具人，用完就结束了。

4、时刻保持感恩的心。

五、总结

一、商机识别非常重要！敢于断舍离！选择大于努力！不要在不靠谱的商机上耗费大量精力。

二、管理商机过程中的风险「竞争风险」、「时间风险」

三、管理竞争对手，本质上是管理客户需求

四、管理决策链，用自己擅长的方式搞定干系人

五、做一个「靠谱」的销售，让大家更愿意对你的项目投入资源和精力！

ToB销售，加油！！！