和很多售前同行交流时，大家在工作中最痛恨的一件事居然齐刷刷地指向了销售人员带回来的低质量商机（俗称不靠谱的商机），销售人员有时是迫于业绩压力故意为之，有时他们自己也没搞明白项目状况，浪费公司资源。本文希望借助销售漏斗这个有力的工具，来帮助销售、售前客观、科学地分析商机，准确地判断商机质量，让公司的一切销售和支撑资源集中投入到那些高质量商机，真正远离低质量商机。

一、销售阶段划分

本文讨论的销售漏斗适用于政府、企业等客户的数字化项目，时间跨度从首次接触客户开始到项目采招结束，这里将这个时间跨度划分为几个阶段，初步接触阶段、需求获取阶段、方案交流阶段、客户立项阶段、项目采招阶段。

1、初步接触阶段

初步接触阶段是指销售人员获取到客户信息或商机线索后实施的陌生拜访、朋友引荐、其他客户引荐、领导安排对接等动作，这个阶段销售人员需要找到客户侧的对接人，介绍公司情况，初步了解客户基本情况，获取项目相关的信息。

销售人员有可能会在这个阶段申请售前资源，向客户介绍公司、公司能力、公司产品、成功案例等，这个时候由于还不了解项目需求，只能用现有的材料去汇报，或者口头交流，大多是非正式汇报，目的是让客户了解公司，建立基本的信任关系。

2、需求获取阶段

与客户建立起正常的关系后，销售、售前应该推动项目需求获取工作，因为越早获取到项目需求越有利，竞争对手这个时候有可能还没参与进来，在这个阶段，可能需要客户侧多个部门的人员参与进来，讲述他们的现状，存在的问题、痛点，共同探讨挖掘项目需求，并向他们索取相关的参考资料，一旦占据了先入优势，后面进入的竞争对手想要取得客户侧那么多部门人员的配合，难度会加大，效果会打折，谁也不愿意同一个事情反复讲，如果我们自身参与进去的时间较晚，也会更被动。关于项目需求工作的内容，可阅读：

3、方案交流阶段

获取了项目需求后，售前的工作重点就来了，首先要根据项目需求进行方案编写，这个阶段一般是编制演示版方案，也有要求编制文字版方案的情况，方案的内容得有针对性，不然前面获取到的需求就没用上。然后就是由销售人员约客户时间进行方案汇报和交流，有可能是给中层管理人员或高层领导汇报。

需要注意的是，这个阶段如果已经有竞争对手参与进来，大概率会进行方案PK，就是每家公司分别汇报自己的解决方案，客户侧通常会安排高层领导、部门负责人和核心骨干参加，技术复杂的项目，甚至可能请相关专业的专家一起来听各家的方案汇报。

4、客户立项阶段

一般情况下，客户会根据供应商需求调研情况，以及提供的解决方案的针对性、成熟度、创新性等综合评估，决定是否开展立项申请，这个阶段通常需要编制正式的可研报告、初步设计方案或需求方案、技术方案，以及项目预算清单，并通过专家评审，确定资金来源和预算金额。作为售前，在这个阶段往往会参与到正式的方案编写和预算清单的编制工作中，一些技术性控标参数就可以预埋进去了。

5、项目采招阶段

项目一旦完成立项，就会进入最关键的采招阶段，在这个阶段，客户需要完成代理机构的选定（集采或第三方代理机构）、招标文件编制、发布招标公告、开标、评标、发布中标公告，期间如果有供应商询问、质疑，还需要进行答复。

二、销售漏斗释义

笔者这里给出自己对销售漏斗的理解，销售漏斗是一种用于管理销售行为的工具，它将销售周期划分为若干阶段，在每个阶段采取不同的销售策略和销售行为，根据每个阶段设置的评价指标，对目标客户和项目进行综合评价，以过滤掉胜出几率小的客户和项目，逐步沉淀出优质商机，提升商机转化率，避免低质量商机占用和浪费公司资源。

三、设置销售漏斗评价指标

根据前面的销售阶段划分和销售漏斗的解释，我们要为每个阶段设置不同的评价指标，以便在每个阶段都可以及时地进行评价。

本文根据笔者的经验为各销售阶段分别设置了分值，总分按100分计算，其中初步接触阶段10分，需求获取阶段15分，方案交流阶段40分，客户立项阶段15分，项目采招阶段20分。

1、初步接触阶段漏斗指标

初步接触阶段是项目的起点，这个时候消耗的资源较少，根据初步接触阶段的主要特征，设置交流时长、客户态度和项目信息三个评价指标。

（1）交流时长（指标分值区间：0-2分）

刚刚与客户接触时，客户会觉得销售人员是陌生人，给的交流时间一般不会太长，同时，项目可能刚刚有一点想法，还不成熟，没什么过多可交流的信息，交流时间自然也不会太长，即使销售人员与客户已经认识，就项目本身而言，初期对接时交流时长通常也不会太长。

这里将交流时长这个指标的分值设为0-2分，分值越大表示交流时长越长，如果销售人员没有见着客户，那就直接得0分，通常，首次拜访客户，能够有5分钟的交流时间就不错了。

（2）客户态度（指标分值区间：0-5分）

客户的态度在初步接触阶段显得非常重要，一方面取决于销售人员在拜访前的充足准备，能够简单快速地把拜访意图、公司实力、服务过的同类客户等介绍清楚，另一方面取决于拜访对象，对方当时的心情是否高兴，是否已经和其他竞争对手深入绑定，在项目中有多大的话语权，领导是否有专门的安排等，这些都会造成客户的态度截然不同，无论如何，客户态度友好意味着还有机会，如果态度极其不友好，销售人员的商务工作难度就会很大。

这里将客户态度这个指标的分值设为0-5分，分值越大表示客户态度越友好，如果销售人员被客户轰出来了，那就直接得0分，通常，有涵养的客户都会表现得比较友好，这个时候就需要注意听对方的话外之音了，有些信息对方不会直接说出来。

（3）项目信息（指标分值区间：0-3分）

初步接触阶段主要工作就是获取到有关项目的一切信息，客户想做一件什么事情，为什么要做这件事，如何做这件事有没有初步的想法，牵扯到哪些部门，覆盖哪些业务范围，有哪些领导关注此事，有没有初步的经费安排，希望什么时间能够完成交付，希望实现什么目标，有没有其他竞争对手已经参与进来了等等，无论项目大小，都应该尽可能详尽地了解，对方不一定会直接告诉你，销售人员还可以通过其他渠道进行打听，甚至不能只听信客户侧某个人透露的信息，应该多方求证获取到的项目信息的准确性。

这里将项目信息这个指标的分值设为0-3分，分值越大表示获取到的项目越丰富、越可信，如果销售人员完全没了解到项目信息，那就直接得0分，如果拿到了客户内部的某些项目资料，得分则可以高一些。

2、需求获取阶段漏斗指标

需求获取阶段是项目取得实质性进展的关键，有很多项目会在这个阶段拉锯，项目需求一直定不下来，有些客户甚至认为不需要开展这项工作，让供应商充分发挥过去的同类项目经验，直接动笔写方案，遇到这种项目一定要结合公司自身情况，看是否要投入资源，有可能是出了方案就丢了项目。这些比较极端的情况这里就不做过多考虑，正常情况下，负责任的客户都是愿意开展项目需求调研工作的，根据这个阶段的特征，设置人员配合、需求信息、参与公司三个评价指标。

（1）人员配合（指标分值区间：0-5分）

在需求获取阶段，通常需要客户侧与项目有关的部门人员参与，甚至包括高层领导的参与，有的人员会认真对待这件事，积极配合提供信息、资料，有的却只知道打乱了他的正常工作，通常表现为不配合、敷衍了事、提供相反的信息等。

这里将人员配合这个指标的分值设为0-5分，分值越大表示客户侧的人员越配合需求调研工作，提供的有效信息、有效材料越多，可以赋高分，相反，配合的人员越少，提供的信息、资料价值不大，就赋低分，如果没有人愿意配合，那就直接得0分。

（2）需求信息（指标分值区间：0-7分）

需求获取阶段的最终目的就是要掌握项目所有需求，包括但不限于IT基础设施类需求、基础软件类需求、平台类需求、应用开发类需求、安全类需求、运营类需求、贯标类需求等，需求掌握得越详尽，越有利于后续的方案编制、招投标和项目交付工作。这个阶段如果客户配合，则可以申请公司产品经理、架构师、UI、运营、运维等人员一起参与，把项目需求做实。

这里将需求信息这个指标的分值设为0-7分，分值越大表示获取到的需求信息、资料越丰富，一个基本判断依据是，拿到的项目需求信息是否足够支撑编制出有针对性的解决方案，是否能够设计出项目的创新亮点。

（3）参与公司（指标分值区间：0-3分）

在需求获取阶段，有没有其他公司一起参与调研，他们分别是谁，参与的时间是与自己同步，还是更早抑或滞后，如果有其他公司参与进来，则意味着项目的竞争会比较激烈，要比拼的要素很多，项目的不可控性变大。

这里将参与公司这个指标的分值设为0-3分，分值越大表示参与需求调研的公司越少，相反，分值越小表示参与需求调研的公司越多。

3、方案交流阶段漏斗指标

方案交流是项目争夺战中的重头戏，绝大多数项目都会经历这一步，在这个阶段最能体现出售前的功力和价值，一方面是方案本身的质量，要有针对性、创新性、逻辑性、合理性、美观性，另一方面是方案的讲解，一般都是售前主讲，销售、产品等人员补充。需要注意的是，客户可能会限制时间，邀请其它供应商pk，所以，做好充足的准备工作非常重要，千万不要临场即兴发挥，高手也可能会翻车。根据这个阶段的特征，设置汇报对象、满意程度和竞争对手三个评价指标。

（1）汇报对象（指标分值区间：0-15）

给谁汇报方案，项目对接人？信息中心负责人？业务部门负责人？分管领导？一把手？在项目运作过程中，可能会多轮汇报，第一轮可能是客户基层人员汇报，相当于广泛征集方案，第二轮可能是给中层管理人员汇报，相当于他们要来把把关，第三轮可能是给分管领导或一把手汇报，相当于项目内部决策。

这里将汇报对象这个指标的分值设为0-15分，分值越高表示汇报对象层级越高，表明客户越重视，能够在一把手面前正式露脸，也算一个积极的信号。

（2）满意程度（指标分值区间：0-20）

给基层人员汇报，他们通常会直截了当地给方案指出问题和修改意见，如果他们对方案提不出什么问题和意见，意味着方案本身质量就很好，讲解也ok，可以向中层汇报。给中层管理人员汇报，有可能会遇到多种不同的声音，这很正常，一个单位里，中层平级的人之间往往相互不对付，这时我们只需要看他们对方案本身的意见即可。给分管领导或一把手汇报，他们通常会专注于听你讲，城府深的领导一般不会明确地给出意见，性情中人往往会旗帜鲜明地发表意见。

这里将满意程度这个指标的分值设为0-20分，分值越高表示汇报对象越满意，每次汇报结束后，销售、售前都应该进行复盘，如果方案本身被客户否定，或者汇报出现了状况，客户相当上火，那么直接赋0分。

（3）竞争对手（指标分值区间：0-5）

在方案交流阶段，极有可能出现竞争对手，对方也会拿着自己的方案去汇报，这个时候就会出现方案pk，看谁的方案写得更好，讲得好，客户更认可。需要注意的是，因为客户方听汇报的人员认知不一样，可能出现误判，讲的人一定要打磨出用通俗易懂的话，让在场的每一个人都听得懂。

这里将竞争对手这个指标的分值设为0-5分，分值越高表示竞争对手越少，竞争对手方案质量不高或竞争对手汇报结果不理想，相反，如果竞争对手很多，而且很强大，方案质量很高，汇报结果也很不错，那分值就应该越低。

4、客户立项阶段漏斗指标

客户将项目立项是一个重要的里程碑，在这个阶段，需要进一步完善方案和预算，通过专家评审，将项目的目标、建设内容、架构、经费、建设周期等全部确定下来。根据这个阶段的特征，设置立项周期、方案贡献和项目预算三个评价指标。

（1）立项周期（指标分值区间：0-5分）

项目立项需要花时间，一方面是客户内部要上会，二是政府客户还需要向财政、发改等部门提出申请，三是方案完善和评审也需要时间，短的可能1-2个月能完成立项，长的半年、一年都有可能，甚至有可能一直不能立项，如当地财政资金紧张，就不会给预算。

这里将立项周期这个指标的分值设为0-5分，分值越高表示立项周期越短，如果立项周期超出了6个月，建议赋低分。

（2）方案贡献（指标分值区间：0-6分）

前面进行方案交流时编制的方案仅仅是给客户汇报用，现在到了项目立项阶段，需要按照一定的格式模板编写正式的立项方案，如果这时能够协助客户编写立项方案，那就说明项目还有很大的机会。

这里将方案贡献这个指标的分值设为0-6分，分值越大表示为立项方案的贡献越多，假设只有你一家贡献，那可以赋满分，如果还有其他竞争对手也在贡献内容，就需要根据具体的内容来评估应该得多少分，如核心的系统规划、系统功能、设备参数这些是谁在贡献。需要注意的是，客户可能会自己来整合多家供应商提交的方案，也可能请第三方设计单位来整合，这种情况下，需要销售人员做一些工作，去了解最终合稿的内容，然后再进行打分。

（3）项目预算（指标分值区间：0-4分）

前面激情四射地做了需求、写了方案、做了汇报，结果项目预算一下来，彻底傻眼，完全hold不住，这种情况不是没可能，所以，项目预算也是这个阶段要评价的一个指标，不然辛辛苦苦运作的项目，最后让公司倒贴就不划算了。

这里将项目预算这个指标的分值设为0-4分，分值越高表示项目预算越充足，利润空间越大，如果项目连成本都兜不住，要让公司战略性亏损，先赋0分得了。

5、项目采招阶段漏斗指标

项目采招是项目运作的尾声，也是最关键的阶段，即使前面做的所有工作看起来都没问题，但仍然可能在采招环节遭遇滑铁卢，因为所有竞争对手这个时候都会使出浑身解数，客户侧关键人物、代理机构、评审专家等都可能让项目发生彻底翻盘。根据这个阶段的特征，设置控标程度、客户支持和竞争程度三个评价指标。

（1）控标程度（指标分值区间：0-10分）

只要有竞争，就会出现控标，每一家参与的供应商都会想办法去控标，主要从资格条件、技术参数、评分标准三个方面评价，有没有设置投标门槛，自己是否满足，技术参数有多少是自己的控标项，是否有不满足的参数，评分标准有多少自己的控标项目，是否有丢分的项目。

这里将控标程度这个指标的分值设为0-10分，分值越高表示自己控标的程度的越高，对自己越有利，相反，如果出现自己很难满足或完全不满足的控标项，分值就越低。如果自己根本没有参与到招标文件的编制，也没有提前看到，直接得0分。

（2）客户支持（指标分值区间：0-6分）

采招阶段客户的支持极其重要，如给你透露内部消息、请你参与招标文件的编制、配合你进行控标、请你推荐第三方代理机构、透露其他竞争对手的控标项目等等，这些需要取得客户上上下下、方方面面的人支持。

这里将客户支持这个指标的分值设为0-6分，分值越高表示客户的支持力度越大，所有人都支持你，相反，如果客户内部出现了分歧，有人支持你，有人支持竞争对手，那么分值取中值，如果客户侧支持你的人很少，或者支持你的人没什么话语权，那么分值取低值，如果完全没有人支持你，直接得0分。

（3）竞争程度（指标分值区间：0-4分）

有些客户希望充分竞争，以便选出实力最强者，有些客户不希望竞争，你们都是长期合作关系了，所以，竞争程度往往取决于客户，在面对没合作过的供应商，客户通常会采取竞争策略。

这里将竞争程度这个指标的分值设为0-4分，分值越高表示竞争越低，参与的竞争对手数量少，或竞争对手较弱，相反，如果遇到实力强劲的竞争对手，甚至比自己的综合实力要好的竞争对手，只能给自己打低分，如果自己在竞争中完全没有一点优势，那直接得0分。

四、计算项目得分

根据项目所处的销售阶段，建议每周对项目做一次指标评价，可以采用集体决策的方式打分，给出每项指标的分数，按照下列公式计算出商机质量分。

（指标A得分+指标B得分+指标C得分）/该阶段最高分值=商机质量分

举例：

假设现在项目处于初步接触阶段，根据该阶段设置的指标进行评价打分，其中交流时长指标得分1分，客户态度指标得分4分，项目信息指标得分1分，总得分1+4+1=6分，该阶段的最高分为10分，于是，得出当前时刻的商机质量分=6/10=0.6分。

五、得分结果应用

根据计算出的商机质量分，对商机打上不同的标签，本文提供一个参考标签集。

低质量商机：得分区间0-0.3

中质量商机：得分区间0.4-0.6

良质量商机：得分区间0.7-0.8

优质量商机：得分区间0.9-1

结果应用一：集中力量到高质量商机

对于不同质量级别的商机，公司可以采取差异化的支持策略，销售人员自身也要清醒地认识，不要在低质量商机上投入过多精力，把时间、精力、公司资源更多地投入到那些优秀、良好级别的商机中去。

结果应用二：及时终止掉低质量商机

我们将销售周期分成了初步接触阶段、需求获取阶段、方案交流阶段、客户立项阶段、项目采招阶段5大阶段，在任一阶段，如果某个项目被标记为低质量商机，建议及时终止掉，不要再投入支撑资源。

举例：

假设初步接触阶段、需求获取阶段都被标记为中质量商机，到了方案交流阶段，被标记为低质量商机，就应该终止，如果还留有幻想，可以继续跟进到客户立项阶段再进行评价打分，如果仍然被标记为低质量商机，就不要抱有幻想了。

结果应用三：对销售人员做量化考核

很多销售人员喜欢在汇报商机进展时讲故事，甚至弄虚作假唬弄领导，根据本文提出的销售漏斗模型，可以量化计算出每一个商机在每一个销售阶段的得分，所有得分都可以采用集体商议决策的方式打出，保证更公平和科学，根据每个商机的商机质量分，反过来看公司所有销售人员的绩效，就很好处理了。

举例：

假设销售张三向公司报备了3个项目，第一个项目处于方案交流阶段，被标记为良质量商机，第二个项目处于项目采招阶段，被标记为优质量商机，第三个项目处于需求获取阶段，被标记为中质量商机，整体上是良好的，再结合张三的项目中标情况，就可以作出较为科学的绩效评价了。

结果应用四：将大售前配给优良商机

优秀的售前属于公司的稀有资源，为了最大化公司收益，可以将他们投放给那些被标记为优秀和良好的商机，以提高项目赢率。同时，将普通售前投放到中、低质量商机去，使他们得到更多磨炼。