1

缺乏明确的客户关系管理远景与战略

当前，客户关系管理项目的失败，技术因素往往并非主因，更多的是源于项目目标与企业整体战略的不匹配或目标本身的模糊缺失。如同许多新兴技术一样，客户关系管理也常因过度美化的宣传而让人看不清其真实面目。在夸大其词的推销和企业不切实际的期待交织下，不少企业在尚未明确客户战略的情况下就急于启动客户关系管理项目。这些项目往往不是基于企业实际需求定制，而是盲目购买了大量并不贴合实际管理需求的功能模块。

同时，即便部分企业已制定了客户战略，但这些战略往往过于宽泛，缺乏清晰的客户关系管理愿景和目标。当项目被要求承担过多任务，满足五花八门的需求时，失败便不足为奇。另一些企业虽然设定了具体目标，但这些目标却与企业整体战略脱节，为项目后续的失败埋下了伏笔。

实际上，客户关系管理工具具有广泛的应用场景，企业应首先明确自身目标，再有的放矢地选择和实施。例如，企业是希望降低客户查询处理成本，还是拓展新客户？是专注于挽留关键客户，还是推广高价值产品？是追求客户当前价值的最大化，还是着眼于客户终身价值的提升？是否旨在实现货币价值的最大化？若未能明确这些问题，企业很容易选择不合适的客户关系管理工具。

在当前的客户管理研究与实践中，存在一个显著的问题，即过度强调客户的货币价值（如钱包份额），而忽视了客户在情感、认知和能力等方面的价值（如创新开发的灵感来源、市场趋势的预测者角色等），以及客户的推荐价值。换句话说，在评估客户对企业的贡献时，过于聚焦货币性投入，却忽略了客户在情感、时间和精力等无形资源上的投入。这些无形资源往往是促使客户做出购买决策、激发购买行为的关键因素，是建立高度信任和真正客户忠诚的基础。因此，企业在实施客户关系管理时，应全面考虑客户的多元价值，以实现更加深入和持久的客户关系。

2

缺乏必要的准备和支持

即便企业精心规划了客户关系战略，若未能围绕该战略对企业进行必要的调整，客户关系管理项目依然可能遭遇挫败。在实施客户关系管理之前，企业需在根植客户导向价值观的基础上，为业务流程的革新与员工的培训奠定坚实基础，确保能够精准应对与客户策略相关的各类挑战。一个常见的误区在于，由于客户关系管理直接面向客户，因此只需浅尝辄止地优化表面业务流程即可。然而，这种做法往往忽略了客户关系管理对企业内部深层次变革的迫切需求。

企业内部业务流程的深层次调整通常需要得到高层领导的支持。遗憾的是，由于认知和准备上的欠缺，众多客户关系管理项目都未能获得高层的鼎力相助，这甚至被视为客户关系管理失败的首要原因。

实际上，唯有高层领导者才能为客户关系管理战略设定清晰的愿景与方向，并有效地将这一愿景传达给全体员工。同时，他们也是推动企业内部结构变革、打破部门壁垒的关键力量。因此，在实施客户关系管理的过程中，企业高层必须发挥引领作用，确保战略的有效落地与深化。这不仅需要高层领导者的决心与智慧，更需要他们以身作则，推动整个企业向以客户为中心的方向转型。

3

缺乏有效的测量标准

客户关系管理，其核心理念在于构建客户与企业之间的双赢桥梁，然而，在追求客户感知价值最大化与企业收益最大化的过程中，两者间的对立与冲突却如影随形，为战略制定带来了极大的挑战。这种两难困境导致很少有企业能够真正采纳基于资产的管理策略来优化客户关系，并科学、有效地评估客户关系管理的成效。

众多企业仍深陷传统评估模式的泥潭，如依赖客户满意度和客户忠诚度等指标来衡量客户关系管理的效果。但这些指标不仅未能实现客户价值与企业价值的和谐统一，而且在表现上也显得主观且模糊。同时，投资回报率和市场份额等传统财务指标，由于其滞后性，往往无法为客户关系管理的实践提供及时、准确的指导，反而可能导致误导。

更为严重的是，由于缺乏有效的绩效测评体系和难以在多个目标间实现平衡，许多研究和企业实践在成本控制等因素的驱动下，都不同程度地忽视了客户获取的重要性，而片面地强调了客户挽留。即便有些企业意识到了客户获取的战略价值，但在实践中由于缺乏有效理论的指导，也难以在客户挽留与客户获取之间找到最佳的平衡点。

此外，一些企业在运用测量标准时也显得力不从心。例如，当企业的客户关系战略明确为挽留现有客户时，却仅仅通过呼叫中心来统计现有客户的数量，这样的测量标准显然无法支撑其战略目标的实现。正确的做法应该是在实施客户关系管理之前，先对企业的客户管理效度进行基准测量，以此作为评估项目成功与否的参照系。

综上所述，客户关系管理的绩效评估是一个复杂而细致的过程，需要企业摒弃传统的单一指标评估模式，构建全面、科学、有效的绩效测评体系。同时，企业还需要在客户挽留与客户获取之间找到最佳的平衡点，以确保客户关系管理的战略能够真正落地生根，实现客户与企业之间的双赢。

4

对客户关系管理的狭隘理解与片面认识