“风中有朵雨做的云”
高层关系就像风中那朵雨做的云，云在风里伤透了心，这大概是我们营销人员和高层打交道最大的感受了。
我常常形容销售人员“一把辛酸泪，一部辛酸史”。我也总是想起当年刚进到华为的时候，任老板给大家开座谈会，其中有两点至今难忘：
有一次，我负责的一个项目中标了，大家都很高兴，当晚喝酒庆祝。结果第二天一早，项目黄了，后来了解到的原因是当晚客户的总部高层打了一个电话。于是晚上又喝了一顿酒。当然两顿酒差别很大，第一天是幸福，第二天是委屈和痛苦。这种“过山车”的感觉，很多销售应该深有感触，甚至有学员调侃，客户的心思比女朋友的心思还难琢磨。“他们的思与想” ——真正认识客户
前段时间，我们公司给客户做了一个《销售项目自测》的调研，当时收到了71份有效问卷，其中有59人认为该项目对自己很重要，占比83.1%，并写下了项目做成之后对个人和公司的价值以及做不成的损失。除了调研数据，我们在给客户做销售项目辅导的时候也得到了同样的结果，很多销售对客户信息一问三不知，关键信息更是一头雾水，甚至都没有想过要搜集这些信息。比如一个生物试剂销售项目，客户主动联系了销售，表现得非常着急，让销售赶快提供试剂做测试，结果测试通过一个多月，客户不但没有下单，连销售的信息都不回，打电话也不接，更别提约见拜访了。我们的咨询老师就问：当初客户为什么急于测试？是库存紧急，还是现有试剂出问题了，还是竞争对手响应不及时，还是什么原因？销售人员默不作声，老师又问：除了主动联系人，还有接触其他人吗？客户当前的需求是什么？竞争对手用量如何？等等问题。不知道同学们有没有类似的经历，客户刚开始很热情，拿到报价或方案，就不了了之了，我们对背后的原因还一无所知，也不知道如何跟进。突破高层客户关系，要真正认识客户。认识客户，到底从哪些维度入手呢？我从公司和个人，两个层面给你解析。因为B2B营销和B2C是不一样的，它需要有决策关系，在决策链上每个人有不同的分工，决策链的基础就是组织结构图。为了方便大家理解，这里插播一个知识点：B2B和B2C这两种模式有很多不同，但关键区别是决策模式的差异。B2B业务是代理人决策模式，B2C业务是影响力决策模式。先说影响力决策模式，就是我们在购物的时候，会受到几种力量的影响，比如互惠、承诺与一致、社会认同、喜好、权威、稀缺等，相关内容可以阅读罗伯特·西奥迪尼的著作《影响力》。很多品牌找明星代言，就是用了喜好原则，我们喜欢这个明星，就爱屋及乌，偏向购买Ta代言的产品。很多饮料强调自己卖了多少亿瓶，能绕地球多少圈，就是用了社会认同原则，潜台词是：你看看这么多人买，你买准没错。就是使用者很难直接决定购买谁家的产品，需要其他人参与决策，比如采购负责人、部门领导、财务、法务、甚至老板。
举个例子，一家医院扩建，计划采购一批新设备，作为医疗设备销售的你，知道了这个线索，就开始跟进。你会发现每个科室需求不同，购买决策也不是一个人说了算，哪怕你认识院长，也需要和科室主任、采购、医生进行沟通，而且每个人扮演的角色不同，关注点也有差异。这就是代理人决策模式，使用者做不了决定，需要多人参与决策，整个采购过程，关系复杂，购买周期长。
组织结构图反映了绝大部分企业的层级关系和角色关系，大家所处的业务都在哪里？
大公司的公告、网站、发布的文件都能看到，上市公司一定要去翻看招股说明书，如果你去客户公司，可以到公布文件的橱窗看看，里面有一些制度政策、人事任免的公告。如果公司没有那么大，也没有那么规范，组织结构图也没有公开，那怎么办呢？
你可以试着找行政部门、人力资源部门的人，哪怕是一个普通员工，他都有自己的信息。
组织结构信息，一定要想办法先拿到，再分析，一般从静态和动态两个方面去分析：我发现很多公司组织结构变化很频繁，一年，甚至半年调整一次，这意味着业务方向、权力结构、资源分配等方面的调整。
第二步，分析决策链
刚才讲到B2B决策比较复杂，从几个人到上百人参与，我把决策模式分为五种：点状、线状、树状、多树和网状。
实际做业务的时候，你会面对四条链：技术链、商务链、用户链、回款链：
- 技术链：就是你的产品是不是符合客户的技术要求，功能规范能不能满足基本诉求，客户的技术人员会对产品的功能、性能、质量把关。
- 商务链：主要是价格谈判、付款方式、融资条款、服务条款以及违约条款。
用户链：或者叫使用链，就是真正使用这个设备、这个材料，使用你产品的人。为什么用户很重要呢？一般来说，如果是进入这个公司的第一个合同，用户链通常是不清晰的。因为他们不参与决策，但最终产品评价关键就在用户那里。
回款链：尤其是大型设备，有安装维护和保质期，回款率是需要做的。
这就是组织结构图和决策链分析，要找到每个链条上的每个角色，及他在决策链上的位置和影响力。很多项目失败，就是因为没有完整分析项目，没有完整分析四种角色。个人层面我从五个维度来解析：家乡、爱好、学习经历、工作经历、家庭情况，这也是很多销售项目卡住的原因，无法突破高层关系的关键。我之前有个福州客户，他给我分享一个经验，我觉得非常好，分享给大家：他说他每做一个大客户、一个大项目，都先搞清楚关键决策人是谁。他的第一件事，就是到这个人的家乡走一趟，看看老家的样子。
村口有两棵树，一棵是枣树，另一棵也是枣树，这就是场景，你见到客户的时候，是不是有话题聊了？这就是我说的第一个背景信息——家乡，为什么大家听《故乡》的时候，内心会有一种很温暖的感觉。因为大多数人是从农村、乡村慢慢走出来的，这是一个人的起点。你想一想，你到他的家乡，看看老屋，看看母校，拍点照片和视频，从家乡的小卖部带点土特产，是不是很有场景和话题？就是这个人喜欢什么，不喜欢什么。你要是说客户没有爱好，只能说明你不知道，不代表他没有。比如我的一个客户很喜欢下围棋，而我的围棋水平还不错，那我们两个每次就下下棋；还有一个客户喜欢研究道家，我也受他的影响，后来就开始研究，研究完还有一些心得，就经常跟他交流。这样一来二去，关系就近了。除了家乡和爱好，还有他的学习经历、工作经历，家庭情况。他都有哪些同学和同事，他们中有哪些人是真正跟他关系比较好，甚至真正帮助过他。他有哪些家人，家庭情况是怎么样的，家里排行老几，这些都会影响一个人，比如任老板在家里是老大，下面还有6个弟弟妹妹，潜移默化影响他的责任感和大公无私的品格。当你从五个方面了解了一个人，接下来要思考，谁对他影响大？因为有的时候，这个客户非常重要，但是我们又没办法一下子直接跟他取得联络，找到中间人就很重要。我总结了三类人：帮助过他的人，与他亲近的人，他信任的人，你只要找到这三种人，就有了牵线搭桥的机会。这个时候要不要直接约见呢？答案显而易见，还不是时候，还需要了解他的诉求。
“他们的痛与伤” ——他们的诉求是什么?
工作诉求，就是他工作的KPI，关键绩效指标，你要搞清楚他想通过这个项目完成什么绩效目标？你能帮助他完成，他才会跟你合作。每个客户内部的员工都有自己的绩效指标。这些指标通常与公司的整体目标、部门目标紧密相关。比如上市公司CEO的诉求，有投资回报、股价、业绩增长；采购部门的 KPI 可能与成本控制、供应链稳定性等因素相关；销售经理的 KPI 可能与团队的整体绩效、新客户的开发等因素相关；生产部门的 KPI 可能与生产效率、产品质量等因素相关，而这些因素又直接影响到销售和服务部门。你要顺藤摸瓜，搞清楚决策链上关键人的绩效目标，他们彼此之间的关联性。生活诉求，就是客户生活中的需求。是否遇到了什么困难？生活中是否有某些事情影响到了工作？生活诉求可以结合马斯洛五层次需求进行理解，比如一个上有老下有小的基层员工，还要供房贷，就比较在意物质需求；一个刚入职的管理者或即将退休的领导，比较在意安全，不会做挑战现状的事情。当然，生活诉求往往不会摆在台面上，你得建立起私人关系，才有可能知道。我总结了要满足客户的5种价值：工作价值，个人需求，家庭需求，情绪需求，成就欲望。
- 工作价值：在工作上你能帮助什么？具体来说，接下来的KPI或解决工作困难，你能做些什么？
- 个人需求：主要是个人发展的需求，比如华为认证的ICT工程师。
- 家庭需求：比如说父母、孩子、亲戚朋友的需求，这是一条“曲线救国”的思路，如果不知道给客户个人创造什么价值，可以从家人入手。比如我的一个学员，她的客户正为孩子高考发愁，她就把去年市状元的所有笔记复印一份拿给客户，把客户感动得不仅自己购买，还推荐了好多业内朋友。
- 情绪价值：就是情绪带来的感知价值。比如客户很生气，你让客户骂一顿。客户骂累了，心结打开，误会消除，就成交了，这可不是段子。
成就欲望：就是满足客户成就感的价值。比如男友力爆棚，就是男人的成就感。很多人都怕麻烦客户，这是错误的。你不麻烦客户，怎么让客户有价值感呢？怎么创造多次见面机会呢？当然，麻烦的前提，一定是客户擅长的，不然就是存心找茬。
了解客户的两个诉求，满足5种价值，最后要想真正突破高层客户关系，还需要感动/打动客户。这也是一个学员问题的答案。之前给企业讲课，一个新员工现场提问：庄老师，我们总是替客户着想，客户为什么不为我们着想呢？如何让客户为我们着想呢？我的回答：当你真正做到感动客户的时候，客户就为你着想了。超出预期，就是客户预期10号交付，你5号就交付了，远远快于竞争对手，而且是小包装，产品稳定性比测试数据还好。当然更重要的是你做事的态度，就像当年客户对我的评价：小庄，我部门的员工要有一两个像你这样工作，我该多开心啊。因为我的认真超出了客户期望。被感动需要具体的场景，你要思考客户什么情况下会感动？最直接的就是一般人不会这么做，而你做了。降低期望，属于反向思考，与其办不到去道歉，还不如刚开始的时候，适当调低客户期望，真正交付的时候，超越客户的期望。当然，降低的期望值不能低于客户的忍受限度。
“穿过你的黑发的我的手” ——建立并巩固关系
建立关系的关键，就是创造一个钩子，让客户不断和你发生联系。记忆的七大规律有个时间律，0-3-7-15-30-90，用在拜访客户上。当你拜访结束，出门发一下信息，感谢客户接待，明确后续行动和下次联系节点。然后在两三天和一个星期分别要做一次联络，然后是15天30天，最终在两三个月要保持一些互动联系。在大约10年前，我写了一篇文章《小批量多批次——新形势下的客户关系建设》。就像我一个学员给客户送书，不是一下子送十本，而是一次一本，每本都有值得看的理由，还时不时分享交流书中心得。你可以想象一下，客户一定会传播你的故事。建立关系之后，就要巩固关系，这也常常被人忽视，就像我们习惯于加好友，而过了很久都不会联系一样。看看你的微信好友，有多少已经很多年没有联系了？需求就是“客户的痛与伤，思与想”，而非“杰米扬的鱼汤”，巩固关系一定要基于需求，此处不赘述。发挥优势，就是你擅长的，能够匹配客户的诉求，比如客户爱好打乒乓球，难逢敌手，而你又专门训练过，有不错的功底，这就是良性互动。就像3000年前希腊德尔菲神殿的三句箴言：认识你自己，凡事勿过度，承诺带来痛苦。巩固关系要先认识自己，用自己的优势去匹配客户需求，这样才能长久高效。我的一个客户，他是从研发总监岗位转到销售的，他的能力圈在于研发和管理，他就发挥了自己的这两个优势，而不是按照传统的请客送礼模式去做。上楼式：通常是销售新手，从下往上走，不断创造机会往上走。比如你接触一个采购员，让他帮着约见采购经理，再通过采购经理见到采购总监，然后再往上走，接着是分管领导，最终你可能见到老板。
下楼式：通常是销售老手，直接搞定高层领导或一把手，获得高层认同，然后对接中基层，这样效率很高。值得注意的是，往下推进的时候，需要消除压迫感，切忌“拿着鸡毛当令箭”，要做好各层级各链条关系，保持均衡。
- 两边夹：通常是团队作战，有人从上往下，有人从下往上，最终打通关系，拿下订单。这种方式，一定要做好分工，原则上要发挥每个人的优势。
“吹过你吹过的晚风算不算相拥” ——个人客户关系到组织客户关系
先给大家一个公式：组织客户关系=全面客户关系+关键客户关系全面客户关系是基础，就像最开始所讲，要真正认识客户，搞清楚客户的组织结构和决策链，把决策链上的每个人角色和关系都摸清楚，并接触上。这意味着客户公司各部门和我们公司各部门之间，有深度的沟通协同。关键客户关系是重点，要找到KDM，即关键决策人（Key Decision Maker），重点维护。组织客户关系，用华为的语言描述，就是长期、均衡、稳固的客户关系平台。长期，要明白客户人事变化的规律，打造组织能力；
均衡，不能只看高层，只看一条链；
要想有足够的支撑，业务协同是关键，就像你和客户的业务能够协同发展。
其中“参观公司”这一项，就有十大模块，并对每个模块进行标准化，最后形成一个闭环。
总结
最后简单总结一下，营销人员有三大法宝：
第一，换位思考，你要理解客户的思与想，痛与伤；
第二，自我修炼，就一句话：读万卷书，行万里路，阅人无数，名师指路。只有不断提高自己，才能和高层对话；
第三，团队作战，需要大家互相学习，互相补位。
除了三大法宝，我把营销的能力，总结为四重境界：
第一层叫逢单必争，这是一种信心，敢于竞争；
第二层叫争之必胜，这是一种必胜的信念，狭路相逢勇者胜；
第三层叫未雨绸缪，要提前布局，消除淡旺季；
第四层叫无中生有，就像把梳子卖给和尚一样，主动创造需求。
做到前面两层的才是入门，第三层为登堂，第四层为入室。
